近日，上海信帆生物有限公司從外面聘請了老師，針對我司的產品銷售進行了培訓活動，以下是培訓的具體內容：

宜家、麥當勞雖然所處行業不同，但有一個共同點，那就是多年來，他們的銷售增長都超過市場總銷售的增長。這三家企業有什么過人之處？這正是我們想知道的。

　　是什么讓一家企業一直稱霸于市場，而另一家本來很繁榮的企業卻江河日下？這個問題很吸引人，并且在這樣一個瞬息萬變的時代，它還顯得很緊迫。為了探求其中的原因和可能的解決方法，我們研究了一些行業*，之后得出了一個矩陣模型（見圖一）來評估企業在市場上取得的成功。評估的指標包括銷售增長（與市場增長相比較）和*（與其zui大的競爭者相比）。波士頓矩陣（ BCG’smatrix）旨在幫助企業規劃其產品和服務組合，而我們這個矩陣是為了展現企業的整個發展過程，并深刻剖析其各階段所用的戰略。我們將它叫做“四季 "矩陣，每個分區對應一個季節：

　　暖春公司銷售增長超過市場平均增長，但還不是市場的者。

　　盛夏是范圍內的行業者，而且公司的銷售增長超過市場的平均增長。

　　涼秋仍在，但銷售增長低于市場平均增長，地位日漸不保。

　　嚴冬市場上的后來者，而且公司銷售增長低于市場平均增長。

　　我們選擇把銷售增長和*作為指標，是因為這兩者都被證實與長期盈利能力和股東價值明顯相關。將這些指標結合在一起，我們能更準確地找到那些能夠在長遠上立于不敗之地的公司。

　　就像戴爾的故事所告訴人們的那樣，企業在矩陣中的位置可能會變得很快。戴爾在經歷了一個短暫的“暖春"后便迅速進入了“盛夏"。在 1989年至 2001年間，戴爾是*個人電腦和筆記本電腦zui大的供應商，增長速度高于市場增速。但當惠普收購了康柏后，戴爾便失去了這一地位。不過在一年內，戴爾又重回高地，但在兩年后，當邁克爾 ·戴爾（ MichaelDell）任時，公司再度不敵對手。 2006年，戴爾進入“涼秋 "（仍是市場的*，但增長速度低于平均增速），一年后跌入“嚴冬 "，此時惠普重登峰頂（見圖二）。

　　但是有些企業卻能多年在*上居于地位，同時又保持高于市場的增長速度。為了找到這些*，我們分析了2003年至2008年間的來自40個行業的500家企業的表現。只有15家企業可以被稱為真正的“夏日* "：亞馬遜、蘋果、安賽樂米塔爾鋼鐵公司（ ArcelorMittal）、阿斯麥（ ASML，光刻機系統的荷蘭供應商）、佳能、卡特彼勒（ Caterpillar，工程機械生物試劑商）、思科、迪士尼、eBay、惠普、鴻海精密工業（ HonHai Precision Industry）、宜家、麥當勞和Starbucks（見圖三）。我們是通過分析的*而得出如此結論，但是在地區性的和利基市場中，也不乏“夏日* "。

　　如何保持“夏日長青"

　　除了都處于發展的“盛夏"階段，這15位“夏日* "還有許多共通處，例如，他們都密切關注客戶，對業務和客戶的需求非常了解，旨在提供的產品和服務。對以下諸多要求，他們都堅持追求（見圖四）。

　　正確的目標：聚焦于客戶，業績自然會接踵而來zui重要的是，“夏日*"們都一心要為客戶提供的產品。盡管他們提供的產品不一樣，但是都不約而同地將目標定得很高：“讓*的信息觸手可得 "、“打造商鋪（易趣） "、“讓世界上更多的人買到物美價廉的東西（宜家） "、“創造歡樂（迪士尼） "。

　　柏度本可以像其他的搜索引擎一樣，在其主頁上加入廣告，日均上十億的訪問量很快就能改善它的短期收益。但是，柏度沒有選擇這么做，因為如果這樣，就違背了它的主要目標：地為客戶服務。

亞馬遜曾因其在創辦初期遭遇的巨大損失而被股東指責。其創始人和CEO貝左斯（Jeff Bezos）無視這些閑言碎語，仍然堅持以客戶為中心，他告訴員工：“我們沒有人能控制明天的股價，但是如果我們致力于創造真正的價值，五年后就可能真正影響股價了。"

　　惠普的創始人休利特（Bill Hewlett）在公司創立初期時表示：“通過減少投資，想要在短期內創收當然是可以的，但是從長期來看，這是要付出巨大代價的。"

　　幾乎所有人都承認長期發展的重要性，但在現實生活中，大多數企業都忽略了這一點。科爾尼（A.T.Kearney）近期做了一個研究，結果發現三分之二的企業都有一個跨度四年或四年以下的戰略。我們還發現，計劃所涉的時間跨度越長，企業的股東總回報率越高。實際上，戰略的時間跨度為3.5年或以下的企業，其股東總回報率平均為2%。而企業的戰略若有10年或以上的時間跨度，股東總回報率可達28%。

　　我們關于“夏日*"的分析也得出了類似的結果。從2005年至2009年，這些“夏日*"的市場總價值每年平均增長22%，而那些包含在標普指數（S&P Index）之內的公司的市場價值則每年下降1%。

　　正確的認知：細節非常重要

　　這些“夏日*"企業都對客戶的需求和他們自己的業務非常了解，甚至對一線的zui小細節都了如指掌。

　　喬布斯（Steve Jobs）曾聲稱，對于客戶的喜好，他有著 “極大的熱情，愿意深入去了解"。他說： “大多數人不愿花時間做這個。 "1985年，當喬布斯離開蘋果公司時，蘋果剛進入“暖春"階段，剛剛成功向市場推出其首部Mac電腦，發展速度超過了市場的增速。喬布斯的被迫辭職標志著一個漫長的“嚴冬"的開始。后來，喬布斯在談及他的繼任者時是這樣說的：“他們變得非常貪婪，放棄了原有的想法，不是想著讓越來越多的人用上蘋果的電腦，而是滿腦子只有利益二字。他們這么做的結果就是失去了未來。"

　　在宜家，所有每年都要到店里去工作一周，這被戲稱為“反官僚周"。其前CEO達爾維格（Anders Dahlvig）告訴《商業周刊》（Businessweek）：“我曾經給卡車卸過貨，還推過床和床墊。"宜家的創始人坎普拉（Ingvar Kamprad）表示：“門店是的學校。在那里，你可以學到所有你應該知道的關于商業的東西。"

　　在收購其他企業之前，安賽樂米塔爾鋼鐵公司的主席兼CEO米塔爾（La kshmiMittal）13年來一直在印 尼經營著一家鋼鐵廠。他仔細地研究日本的冶鋼技術，認真地學習如何地運營一家工廠。借助這些寶貴的知識，他建立了一個產品銷售額超過千億美元的鋼鐵帝國。與一些西方鋼鐵企業的高管人員不同，米塔爾更喜歡將時間花在那些發出刺鼻氣味的、悶熱無比的鋼鐵廠里，或者是給廠里的們打。

　　麥當勞的CEO克洛克（Ray Kroc）曾經當過幾十年的銷售員。他在給餐館推奶昔機時注意到有個小客戶訂貨的頻率總是比別人高很多。在和那個客戶，也就是麥當勞兄弟長談時，克洛克意識到這是一條不同尋常的成功路徑。克洛克把他在管理公司上隨后取得的一系列成功歸因于多年來對無數競爭者的拜訪。

　　現在我們來看看他的繼任者是如何打理麥當勞的。1960年，當麥當勞正處于“盛夏"期時，克洛克將大權交給了公司的CFO索恩本（Harry Sonneborn）。索恩本沒有拜訪過任何餐廳，也直言他甚至根本不喜歡漢堡包。他將注意力都放在取悅股東身上。當漢堡王（Burger King）和漢堡廚師（Burger Chef）奪得領頭地位時，麥當勞便進入了“涼秋"時期。直到1968年特納（Fred Turner）的到來，麥當勞才又重歸“盛夏"。

　　跟他們的競爭對手相比，“夏日*"企業在研究業務流程和技術上所進行的投資要大得多。在了解產品和分析相關的業務流程方面，Starbucks和麥當勞做得zui認真。和他們的直接對手相比，這些非常看重技術的“夏日* "企業顯然要在研發方面有更高的預算。看看他們 2008年的研發預算：

　　佳能： 40億美元，是柯尼卡·美能達（Konica Minolta）的四倍還多。

　　惠普：35億美元，是戴爾的五倍還多。

　　谷哥：是雅虎的兩倍還多。

　　卡特彼勒：幾乎是小松集團（Komatsu）的三倍、迪爾公司（John Deere）的兩倍。

　　這些“夏日*"企業不僅僅關注客戶現時的需求，對市場和客戶需求的未來走向亦有了解。他們會留出時間來考慮未來，也勇于在這個變化的環境里險中求勝。例如，在互聯網熱潮出現之前許久，思科的錢伯斯（ JohnChambers）和他的同事們就看出計算機網絡將是下一次電腦大革 命的核心，因此決定要積極爭得主導位置，就好像 IBM和微軟在更早期的電腦革 命中所處的位置一樣。

戰略既顯雄心壯志又顧及各方平衡傳統的戰略理論通常建議企業圍繞一個單一主題來確定自身定位：要么追求高質量，要么追求低成本。但是，這些“夏日*"兩者都能兼顧，也就是說他們能以一個合理的價格給客戶提供高質量的產品（或是在速度、服務或是其他方面很突出）。這種平衡是通過以下五種策略達成的：

　　1. 根據對客戶和一線狀況的深入了解來決定自身定位。了解客戶絕不僅僅是一次性的工作，而是一個持續的過程。很少有客戶*不顧價格而只求質量，也少有客戶不顧質量而只求*。難就難在，如何在一個既定的市場里找到價格和優勢的平衡點。

　　二十年來都處于“盛夏"的宜家，除了有極富競爭力的價格外，還有根據其發展戰略而提供的服務，例如，立等可取的產品，對孩子的日托服務等。但是，宜家不提供組裝或是送貨服務。

　　2.密切關注成本。這些“夏日* "從來不在高質和低價中做取舍，而是兩者兼顧。思科的產品質量*，但是他們非常節儉，員工出行從來不坐商務艙，連一般的經常性開支也被嚴格審查。在 eBay， “eBaysian"的工作方式意味著：不能浪費錢，把公司的錢當作是自己的那樣來花。并且，eBay、亞馬遜和迪士尼一樣在辦公設備上都奉行節儉。

　　3.投資投在 “刀刃"上。這些企業始終圍繞著其核心競爭力來運作，以期實現他們精心選擇的定位目標。例如，蘋果和宜家關注設計和物流，惠普和鴻海關注技術和客戶服務，安賽樂米塔爾則關注采購和生物試劑。

　　4.采用正確的發展模型。谷哥在早期就開始將其他語言納入其搜索引擎中。Starbucks、麥當勞和宜家當時要是沒有借助一些有效的流程創立分店 —不管是自營還是特許經營，現在估計只能在自己的老家混個臉熟。安賽樂米塔爾、思科和 eBay當時如果沒有制定收購和兼并戰略，就不能突破本地，走向。

　　5.阻截競爭對手。擊敗對手離不開膽識和自信。蘋果的 iPod Nano在2 005年上市時，使用了*的固態記憶技術，而不再是以往所使用的硬盤技術。公司向其供應商，例如三星和海力士（ Hynix）支付了1 2.5億美元，來防止這項新技術流入其他競爭者之手。

　　的執行：規矩 +自由

　　對于這些“夏日*"來說，除了戰略上要做到平衡，執行也同樣如此。以下幾點列出了所有這些“夏日* "所奉行的平衡要素：

　　靈活。所有都很靈活。例如在麥當勞，地區可以做出關于特許經營或是不動產的決定。而在別的企業里，只有 CEO才有這樣的權力。

　　卡特彼勒亦是如此。在建筑設施行業里“稱霸 "多年后，卡特彼勒在20世紀80年代也進入了“涼秋 "。那時，其亞洲競爭者，主要是小松集團進入了市場。在剛開始重組時，卡特彼勒每年都要損失上億美元。其組織上的重組主要集中在下放權力上，將大型職能單位，如工廠、銷售、營銷，分割成小的獨立的業務單位，各自負責自己的定價、營銷和銷售。不久，卡特彼勒就開始吸引來了許多大的投標商，并開發出了許多新的模具。1995年，卡特彼勒推出了它僅僅花三年時間就開發出的 D9推土車。而在之前，公司通常都要花上五到六年才能發布一款新產品。 D9在美國非常成功。兩年內，小松集團就退出了美國市場。從 1992年至 2004年，隨著其收入翻了三番，卡特彼勒又重回“盛夏 "。

　　統一的價值觀。一個靈活的企業要運轉下去，就必須要有統一的文化和價值觀來指導其決策的做出。迪士尼前運營總監科克雷爾（ LeeCockerell）回憶道，在 2004年勞動節的那個周末，颶風弗朗西斯席卷了迪士尼樂園，所經之地一片狼藉。但是，所有的員工都來到園區，徹夜工作。第二天，因為盡管大部分公共區域沒有開放，但是整個園區整潔得簡直可以被稱為“無暇 "，這使得到訪的七萬五千名游客感到萬分驚訝。盡管公司并沒有明文規定如何應對這種狀況，但是公司價值觀使員工心中非常清楚他們應該做什么。

　　谷哥的成功在很大程度上可以歸功于其企業文化：創新、團隊精神和正直。 1999年，谷哥低調進入市場，年收入只有 30萬美元。六年后，它擁有了 60億美元的年收入，超過雅虎，進入“盛夏 "。谷哥的成功離不開其堅定的道德準則，它可以被總結成一個簡單的信條：“善 "。

　　高強度訓練。的執行離不開高強度的培訓，因此，這些“夏日* "不僅僅為管理人員，也為一線工作人員、供應商、客戶和經銷商提供了許多培訓機會。許多企業也設立了自己的“大學"。“迪士尼大學"于 1955年開始培訓其工作人員，甚至連清潔工都要接受對交流技能為期三天的培訓，以確保他們能友善且正確地回答游客的提問。

　　公開透明。這些“夏日*"企業的內部都非常透明化。信息流通順暢，成果公開透明，如有調整，企業亦能迅速作出。信息從運營部門匯總到總部，由總部找出可能的改進方案，然后再傳達到各個獨立的業務部門，幫助它們做出決策。

　　思科前 CFO卡特（ Larry Carter）提出了一個新概念：“快速結賬"，即是在某一申報期結束后的*個工作日就提供合并財務報表。這樣，他便確保了總部和每條業務線的只需點幾下鼠標，就能分析某個地區、產品或是業務部門的營業額和利潤。這一做法降低了其部門一半的成本。

供應商合作。追求同樣也適用于供應商。例如，Starbucks花了許多年研究如何包裝才能使咖啡在七天后仍能保持新鮮，其員工與供應商密切合作，敦促他們研發新的技術。這樣的合作關系總能促使他們開發出更好的材料，或是更創新的產品。

　　卡特彼勒要求其供應商必須有“追求質量的熱情 "，以確保所有的產品都能達到他們的質量要求。這樣，銷售出去的每件產品都是“地地道道的卡特彼勒出品 "。

　　 “盛夏"的未來

　　十五位“夏日*"中的十一家企業都來自于北美，但是一些新興的經濟體正主導著“暖春"這一階段。例如華為、海爾、威普羅（ Wipro）和友達光電（ AU Optronics）等等企業都在迅速往矩陣模型里“盛夏 "的右上方移動（即高增長速度和高*）。假以時日，西方企業有可能步入“涼秋 "階段，而東方企業則進軍“盛夏"。

　　然而，東方企業不大可能大規模“席卷而來 "，因為“盛夏 "一直都是由來自各地的企業共同享有的。隨著市場的化進程日甚，要取得成功并堅守其成功地位，這些“夏日* "所信守的原則和遵循的做法變得越來越重要了。